近年来，得益于资本的助力和直播带货模式的推动，二手奢侈品市场（简称“二奢”）慢慢的变成为消费者新宠，市场规模呈现出迅猛扩张的态势。作为最早用直播带动二手奢侈品销售的品牌，妃鱼有二奢行业的“黄埔军校”之称。2022年，成立6年的妃鱼开启出海征程，在短短两年时间内，出海足迹行至英国、日本和美国，并沉淀出一套卓有成效的“出海打法”。妃鱼创始人黄世昌（中欧创业营八期）认为，出海企业要将公司塑造成一个外表符合出海本土文化，内在保留华人企业优势的实体。

  2016年，电商直播异军突起。4月，淘宝正式上线淘宝直播。彼时，作为一个连续创业者，妃鱼创始人黄世昌已经尝试了三个电商项目，都是进口食品和母婴产品等标品，有成功的经验，也有失败的教训。电商直播的兴起，让他意识到，非标品的机会已然到来。“我很看好非标品，直播又是最适合它的销售模式，构建了线上的消费场景。”

  在这样的背景下，2016年10月，妃鱼应运而生，专注于国外奢侈品直播代购，从国外轻奢小众商品直播卖货切入，像经营门店一样经营直播账号，实现主播和服务的标准化，用黄世昌的话来说，就是：“把UE模型跑正”（编者注：UE：Unit Economics，在商业模型中，体现收入与成本关系的最小运作单元）。妃鱼在里昂、巴黎、佛罗伦萨等地建立了BD团队，培养了一批海外主播，每月成交额达到数千万元。

  然而，国外代购直播的弊端很快凸显，最大的挑战是供应链并不掌握在团队自己手里。与此同时，国内二手奢侈品市场正快速崛起，2018年，中国消费者的奢侈品新品消费已占据全球奢侈品消费市场的近1/3，约达7000亿元人民币。二手奢侈品市场也相应迎来高增长，但这种高客单价、非标的商品主要在线下进行交易。

  在国内外进行了为期一个月的调研之后，黄世昌意识到，二手奢侈品的市场存量还远没有线年会迎来爆发式增长。于是，2018年10月，妃鱼启动全方面转型，停止所有海外直播业务，全面转向国内的二手奢侈品直播市场，“直播+二奢非标品”的模式被迅速验证成功。通过构建“C2B2C+B2C”的供应链体系，妃鱼与线下数百家二手奢侈品店展开稳定合作，店家可以寄售商品给妃鱼或妃鱼派主播到店直播，C端买家也可以寄售自己的商品，此外，妃鱼还在全国建立了6个仓库进行分仓。

  在二手奢侈品行业，产品的真伪和品质一直是消费的人关注的重点。而“鉴定”是二手奢侈品行业中最重要的环节。2020年6月，妃鱼与中国检验认证集团奢侈品鉴定中心达成战略合作，后续还成为中检集团奢侈品鉴定溯源示范基地。同时，妃鱼还率先与中溯检验测试认证中心合作，每一件在妃鱼上销售的商品，都会经过严格的鉴定流程，并附带专属的溯源码，用户只需简单扫码，即可获知该商品的详情信息。除了鉴定外，妃鱼还对商品的成色和养护进行标准化处理，确保了每件商品的质量和交易的透明度。

  一个奢侈品包从进入库存到被消费者购买，需要经过多达11个环节，这中间还包括鉴定、入库、养护和讲解等。妃鱼始终致力于解决供应链的分散问题。这个非标品领域中的每个环节，都有必要进行数字化重塑。为了更好地优化这些环节，妃鱼将“数字化”作为其核心战略，开发了自己的数字化系统，每月成功录入约7万件新商品。通过采用SaaS（Software as a Service）系统，妃鱼将商家、个人买卖用户与平台紧密连接，提升了整个供应链的标准化和效率，使商品的流转更加便捷。

  黄世昌爱“折腾”。早在企业成立之初，他就开始探索妃鱼的第二增长曲线，“但做企业不能任性，上有资本，下有员工，得悠着点儿走”。他在等待一个机会。2021年前后，TikTok开始在英国站点尝试直播带货，妃鱼选择“跟着大哥走”，果断迈出出海步伐。

  在英国，妃鱼用MVP的逻辑，帮助中国品牌做海外市场代运营，即帮他们把货卖到英国市场。在国内，妃鱼的很多业务是基于淘宝和抖音的平台展开，因为大平台已经解决了流量的智能分配和买卖交易问题等。按照这一个打法，妃鱼在海外依旧选择跟TikTok走，招外籍主播做直播，所有团队放在国内。

  换了赛道，换了平台，换成了英国用户，这一模式很快实现盈利。然而，英国是一个仅拥有6697万人口的市场，线上购物的渗透率也没有国内高，导致市场容量有限，做一个赚点钱的生意没问题，但进一步拓展的可能性不是很大；加上出海的成本很高，国内品牌方出海的动力也没那么强，最终，妃鱼选择主动终止这项业务。

  英国是妃鱼出海的第一站，虽然步子迈得不大，时间也不长，但经此一战，团队对出海有了信心。“以前一提到和老外打交道，就心里发怵，到英国后发现，原来出海也就那么回事儿，也不太难。”

  日本商业社会存在“圈子文化”，妃鱼这样一家成立不到三年的公司，很难在日本社会轻易获得信任。日本社会的节奏比国内慢，即使已做出了成功、成熟的案例，但对方的决策周期往往还是以季度为单位；另外，日本相对来说并不是快速地增长的市场，年轻人看视频购物的渗透率并不高；相比之下，日本市场的服务收费能力很强，社会对服务的接受程度很高，且差异化的竞争没那么激烈。

  如今的全球化过程中，最难的不是know-how，而是如何成为一家本土化公司。若企业仅仅外表是一家本土企业，但内核都放在国内做，很难获取当地品牌方和平台的支持。

  于是，妃鱼在日本采取了直接并购的方式，进一步实现出海本土化，上下游供应链企业也都使用日本品牌，并尽量招本地员工；妃鱼还充分的利用日本当地媒体，如邀请大阪电视台到国内来做双十一报道采访，或请当地媒体去妃鱼母公司做采访；同时邀请一些日本本土品牌到妃鱼母公司做考察；把店铺开到日本最繁华的商业街；借助妃鱼本身在国内的体量与影响力为妃鱼产品做背书等……如此种种举措都在向日本社会传递妃鱼的可信度和专业度。因为上涨的速度相对较慢，妃鱼选择在物流等基建上下功夫，先耐心打基础，建立护城河。

  在服务海外客户时，妃鱼也在传递一种以客户为中心的精神。在国内，妃鱼见证了视频化带货在抖音、天猫、快手等平台上的成功，这种手段有效结合了品牌传播和销售，激发了客户的热情。面对海外市场，妃鱼采取了开放和无偿的策略。“在客户做出决定是否采用我们的服务之前，我们会坦诚分享经验和知识，包括在中国的实践经验和在日本的团队配置等，确保客户能够在全方面了解的基础上做出明智的选择。”

  经过两年多的发展，妃鱼在日本积累了大量本地化运作和品牌合作等经验。然而，日本市场体量有限，只能保持平稳的增长，跑出正向的利润。2023年9月，美国TikTok上线小黄车功能，妃鱼果断进军美国市场。仅仅两个月时间，妃鱼就实现了TikTok二奢行业TOP2。

  黄世昌分析，目前入局TikTok美区的商家尚少，主要的竞争对手是华人创业者，他们商业嗅觉、能力、执行力都很强，但未来的竞争对手会扩展到本土化团队，所以目前仍是窗口期。此外，目前美国市场TikTok小黄车功能刚刚上线，平台的规则有待完善，基建不够成熟，这是弊端，同时也代表着更多机会。

  “要进入美国市场，一定要经过仔细的考究和论证。有些公司在出海的前三年收益很高，但在第四年一笔罚款把之前挣到的钱全部罚没，合规风险非常高。”在亲自考察了数次后，黄世昌对美国市场有了初步了解。他认为，美国市场某些方面介于中国和日本之间，具有其独特性。作为高度市场化的经济体，美国虽然合规管控相对宽松，违规后的处罚却异常严厉，因此试错成本很高。但与此同时，在美国，人们愿意为专业和未知的知识支付溢价，这要求企业在某一细分市场深耕细作，提供专业的服务和产品。

  基于这样的市场特征，妃鱼把在日本积累的know-how在美国进行复制，把跑了一年多的半闭环变成了全闭环的交易模式。具体来说，妃鱼在进入美国市场时分两阶段走：第一阶段更多是以屡次成功验证过的模式出海——选用MCN的逻辑，平台负责所有的选品和结算，妃鱼做好流量侧、达人侧和运营侧；第二阶段则是深耕端到端的优势品类——妃鱼提前布局到基地端和服务端，把以二手奢侈品为例的优势品类铺到美国去，选出垂直特色品牌建成基地，整合仓储物流，建立自己的护城河。

  尽管目前妃鱼在美国仍处于初步阶段，但其在二手奢侈品市场已实现收支平衡，并形成一套完整的策略。完善的中后台服务和技术能力可直接复用。妃鱼这些年积累的组织能力、管理机制、视频带货打法等，在海外市场比较先进且有效。在黄世昌看来，要在美国市场取得成功，重点是将公司塑造成一个外表符合美国本土文化，而内在保留华人企业优势的实体。这类似于“香蕉人”的概念，但妃鱼要做的和“香蕉人”相反：外表白，内在黄。

  所谓“外表白”，即在公司形象、股权结构、思维方法甚至办公地点的选择上，妃鱼都力求美国化。妃鱼选择在白人和犹太社区租赁办公室，搭建美国本土化团队，进行本土化品牌包装，这样有助于其在与平台如eBay和TikTok等合作时，被视为本土企业，从而获得更多支持。与此同时，还要保持“内在黄”。妃鱼利用自身优势，如中国的供应链成本、组织效率和数字化能力，为美国市场提供支持，在中后台端赋能美国本土业务。

  战略想五年，业务做三年，KOR聚焦一年，一线作战围绕三个月……对于出海，黄世昌脑海中有清晰的图谱，这是他在中欧课堂上的收获。“在中欧求学，参加各种活动，不管是国内业务的方法论，还是出海的国际视野和战略设计，我都获得很多启发。”

  在他看来，当前很多中国企业只知道出海是趋势，但围绕出海的核心问题并不清楚，例如出海要投入多少，有什么风险，应该有何预期等。他认为，对于中国创业者而言，出海面临的最大挑战之一是远程管理的成本。与外国员工的初期磨合需要投入大量时间和精力，以妃鱼与外国主播的合作为例，在开播和结束时间上需要明确和固定，因为外国主播倾向于严格遵守约定的时间，而国内的主播可能会根据直播的热度灵活调整直播时长。“这就要求我们适应不一样的工作习惯，以提高效率和确保合作的顺畅。”

  从2016年至今，妃鱼的使命始终是改造产业链。在电商领域，建立以流量为核心的竞争优势对于创业者来说是一项艰巨的任务。妃鱼意识到，无论是国内还是国际市场，或是在大型平台上，改造一个产业都需要依赖流量。在这样的一个过程中，妃鱼不可避免地需要与平台做互动，既要满足彼此的需求，又要追求各自利益的最大化。

  如何与平台实现共生发展？这是黄世昌一直在思考的问题。他认为，坦诚沟通、主动投入和共创共建是三个重要原则。另外，“随着平台的日益成熟，我们的话语权可能会逐渐减弱，而平台追求盈利的动力则慢慢地加强。这是不以个人意志为转移的客观规律，我们一定要清醒地认识到这一点。”在与平台共生的过程中，黄世昌意识到，必须构建自身独特无法替代的价值。为此，妃鱼与平台建立紧密的合作伙伴关系，打通接口，共享数据，并共同构建生态系统。

  出海战略被视为企业成长的新阶段，但究竟是单纯的商业机遇，还是新的资本化途径？黄世昌认为，对于妃鱼而言，目前在美国市场，出海主要是商业机遇。这在某种程度上预示着，能够立足的企业大多数是盈利的。但跟着时间的推移，预计在一两年后，这种商业机遇将逐渐转化为独立的资本价值。“美国成熟的长期资金市场和商业环境对创新企业非常有利，只要妃鱼能够将在国内积累的成熟经验和优势在美国市场合理地应用，就有很大的机会实现进一步的发展和成功。”

  “妃鱼的核心竞争力到底在哪里？”随着出海的步子慢慢的变大，这样的一个问题开始浮现在黄世昌的脑海中。在国内已经很成熟的业务里，哪些是可以沉淀并且复制到海外还能保持优势的？“这不仅是我的思考，也是所有出海创业者需要思考的话题，只有想明白这一点，才能在出海这份时题上，做出高分答案。”

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